华南大卖家困于转型巨笼高呼亚马逊换血有人

作者

任倩文

编辑

何洋大成

今年2月，跨境通被迫卖掉子公司帕拓逊；5月，股票被ST戴帽；6月，跨境通核心子公司环球易购被申请破产！

与此同时，这些年不断曝出的供应商讨债之声也达到高潮……

“跨境通”——这个曾引领行业风潮的大卖家陨落，为上半年华南跨境电商圈的阴郁添上重重一笔。

与此同时，位于深圳龙岗平湖的华南城也处于风云变幻之中。这里聚集了最早一批成功的跨境电商卖家。也因为傲基、通拓、赛维、有棵树等知名企业的存在，这里成了跨境电商从业者的“朝圣之地”。动辄每家企业百亩的产业用地，让他们卧虎藏龙般地立足于深圳这个寸土寸金的城市。

走向上市，曾是卖家们向往的成功前路。因而环球易购、通拓、有棵树的借壳上市（分别被上市公司跨境通、华鼎股份、天泽信息收购），都成就了业内一段佳话。赛维、傲基如今正努力冲刺科创板，也被视作行业典范。

然而，当跨境电商从“产品出海”走向“品牌出海”，从铺货模式走向精细化运营，卖家们的生存环境已然发生改变。

如今，在遍地都是跨境电商企业的深圳，许多家底深厚的老牌大卖家，站在行业变迁的十字路口，要么还未浮出水面，要么挣扎在转型的阵痛之中。

上市不再意味着进入成功的象牙塔，或许，稍不留神就被市场抛弃。

01内忧外患，腹背皆敌

更多问题向卖家们袭来！

“我们好像已经落后了。”两家深圳顶级大卖家的高管一致感叹。

超千家店铺、超40万SKU数——这是Davis的公司去年的规模。而Alla所在的另一家公司，规模也与其不相上下。他们都是华南第一波靠铺货模式起家的跨境电商大卖家。

“产业变化太迅速了，自己原来那套很伶俐的打法，现在好像不管用了。”这是Davis和Alla共同的感受。

为什么落后？在与亿邦动力的沟通中，Davis坦言，公司内部也在反思这两年的情况。“很多内部问题暴露在并购上市企业的董事会层面，比如，内斗消耗了我们太多精力，光是解决内部问题都忙不迭了。”

“明明你是这个公司最挣钱、贡献最大的，但在新集团公司里却没有话语权。同时，财报一直在亏损，实际上你是在替整个集团公司填坑。”Davis表示。

同样的问题也发生在Alla的公司。她原来的公司被上市企业并购后，失去了对自己的掌控权，而该上市公司因为遇到连续亏损，股票被ST。“相当于这几年我们都是靠自有资金在运转，连银行贷款也被全部抽了回去，如果今年能摘掉ST的帽子，可能对于大家都是好事。”她谈道。

这是Alla以前从未经历过的情况。“电商公司走到上市阶段，真的会面临很多弯路。”她指出，“即便公司整体运作平稳（如应收账款正常、资金周转率健康），资金流也只能满足正常的全年销售的运作，无法做到与集团企业体量相匹配的操作。比如，无法行使一个集团应有的对大金额资产的配置权利。”

现在，Davis和Alla的公司内斗算是基本摆平了。但只有他们自己才知道，这是经过了多少次角力和勾心斗角的结果，以致于业务上已无法快速跟上行业变迁的脚步。

形势多变，挑战无处不在。除了内忧，大卖家们还会恐惧的是，在当下整个行业面临的不确定下，不知道哪个地方就会暴雷，比如，与亚马逊的博弈。

从4月末开始爆发的亚马逊大规模封号事件，是华南大卖家们共同的劫数。此次事件持续时间之长、波及范围之广、处罚手段之严厉，都是前所未有的。多个头部卖家旗下主品牌账号被封，甚至有人上半年以来已总共被封杀了多个账号。

除了自身涉嫌刷单、索评等违规操作，多位卖家均认为，此事还有一个难以明说的缘由是，“亚马逊或许也有着自己的‘阳谋’”。

“平台肯定不想被大卖家‘绑架’了，抓住把柄正好可以整顿、打击一下这批大卖家。这就好比一次‘换血’，扶持更多新玩家起来，对平台百利而无一害。”其中一位卖家说道。

此外，亚马逊的属性也是令卖家们耿耿于怀的一点。

“既经营自营业务，又经营第三方平台业务，这是亚马逊一直没处理好的事。如今，其自营产业链已长成庞然大物——年亚马逊自营业务收入已达亿美元，四个季度的同比增速分别为24%、48%、38%、46%，远高于年同期的9%、14%、5%、15%。”上述卖家指出，“它已不是一个纯粹的电商平台，而是最大的卖家，是沃尔玛和阿里巴巴的结合体，这才是最可怕的。”

“基本上流量大的产品最终都会成为亚马逊的自营。它可以作为数据的掌控方直接‘杀’入最好的工厂。比如，长三角地区的一些工具品类，供应商做了亚马逊以后，逐渐都被亚马逊‘吃’进去了。”另一位大卖家称，亚马逊目前已在多个中国大港口铺设了自己的前置仓，去年一年的存货量上涨了10倍左右。

内忧外患之际，更多的行业问题也在向卖家们袭来。比如，原材料价格上涨、跨境物流费用上涨、欧盟增值税新规的实施、人民币升值后的结算问题等等，都让他们应接不暇。

Alla算了一笔账：人民币升值后，公司每万美金的回款至少要损失80万人民币；而欧洲增值税新规的全面实施，大概又会砍掉公司20%的利润；此外，还有物流仓储费用上涨对净利润的侵吞……

02“被承诺”年薪超百万！

“很夸张的工资”挖角！

“跨境电商再也不是前几年的暴利行业了！”

转型升级成为行业共识。但这谈何容易？

比如，通拓和有棵树都表示要重金投资垂直供应链。“但是你可能根本没足够的钱做这件事，并且开始时全是亏损，这是现实的掣肘。”某跨境电商企业高管直言，投入垂直供应链的链条很长，也需要很长的回款周期，这对很多大卖家而言是“不允许”的。

“而且，如果不入股工厂，你要么企业体量足够大，要么资金较为充足，因为要面临压库存等问题。”该高管补充道，本质上，这种方式与跨境电商短平快的天然特点是冲突的。

“因为对赌协议、为了财报数据好看，共识很多既定战略只能着眼于短平快的打法，因此必须减少或砍掉一些投资性的支出。”在Alla看来，这对公司是一种牺牲和伤害，但这的的确确就是很多并购上市的跨境卖家必须要承受的代价。

自有品牌份额起码占到五成——这是不少处于转型困局中的铺货大卖家最理想的情况。据Alla回忆，公司在最高峰状态时，自有品牌占比已达30%-40%左右，但受制于对赌协议，没有充足资金进一步发展自有品牌，导致该份额不断下降。

“这么多深圳大卖家当中，应该只有泽宝完成了对赌协议，但创始人孙才金的下场很惨，基本没办法全身而退，失去了这个公司以及他的核心团队。”一位不愿具名的深圳跨境电商企业运营负责人向亿邦动力谈道。

据悉，泽宝当下的掌权者拥有制造业背景，采用的是“工厂打法”，接管泽宝的生意后，很多决策都是从节约成本的角度出发。而这些思路对于被跨境电商生意浸染多年的华南大卖家而言，是“很不靠谱”的。

“比如，原来泽宝的薪资水平是很高的。但是，‘一个做计划的人，怎么可以拿超4万的月薪？’‘供应链总监的主要价值在哪？’这些都是让工厂型老板难以理解的事情。”上述业内人士称。

但由于入局跨境电商市场的企业越来越多，人才短缺、人才成本严重上涨是行业的现实。卖家Mike称，现在，几家公司同时抢一个人的局面都不罕见，很多公司会用“很夸张的工资”来挖人，这也使得自己公司原来的工资水平根本招不到优秀的人。

“我们的人才被挖得特别严重，有些企业甚至会直接给他们干股、直接带团队。”Mike谈道，“去年本想加大独立站的投入，但我们的心态崩了。”

据其回忆，去年做独立站广告投放的都赚“爆”了，致使整个行业疯狂挖人。“当时一个95后的运营人员，高峰时一个月可以挣50万，一些做投放的主管级的年轻人，大都被承诺年薪百万。这一点也不夸张。”Mike称。

03吃尽亚马逊的红利后，

暂时还没有明确方向？

用行话说，“一厘米宽、一万米深”，这是做精品垂直供应链应有的方式。

但做精品和品牌的商业逻辑与铺货模式完全不同，铺货靠的是选品、低价加上全平台的柔性供应链，而精品靠的是强大的供应链、自控能力以及大数据管理、本土化运营能力。对于以铺货模式起家的大卖家而言，想要往精品模式转型，不仅船大难掉头，更无疑要经历“自断臂膀”之痛。

Davis和Alla都坦言，自己公司的泛供应链早已不具备真正的行业竞争优势。且从去年开始，大量工厂和新兴创业者挺进亚马逊后，也让这个赛道的竞争进一步加剧。每个细分品类都有新的强者，老牌大卖家想要稳住原有地位，或是再成为头部，与前几年相比要困难得多。

让Mike这类中腰部卖家羡慕的是，如今一些供应链强大的卖家，可以将成本控制到很低，两个SKU就可以做到年营收过亿的业绩，还有一些不到人团队的工厂型卖家，只做两个品牌，年营收达到几十亿。

他头疼的是，自己没有能力投资工厂，而很多供应链上游的玩家早就与一些转型较早的头部卖家绑定了。“如今就算我们深入进去，抢夺优质供应商、排单等都会很辛苦。”他无奈地表示。

据其介绍，赛维、傲基都属于较早开始转型的头部卖家，也是业内公认转型较为成功的案例。

“傲基抓住了好时机，在年左右浮出水面，砸重金与工厂进行打造精品供应链的合作，与股东进行资源共享，并逐渐确立垂直深入3C、健康、小家电、家居等几大品类打造品牌的路线；同时，也把小包快件业务全部砍掉了。”Mike评论道，事实证明，这种打法是对的，傲基也的确打造出了一批不同层级的品牌。

他指出，傲基对于供应链的打造可谓是“铁腕手段”。比如，傲基一般要求开模，会下单后预付定金给工厂，在进行完试单后。如果市场反馈好，就继续加大采购；如果不成功，就直接停掉所有订单，将预付金和赔款金全都给工厂。

虽然这种转型决心是很多卖家所佩服的，但在-年时，却遭到了中山照明行业、佛山小家电等行业一些工厂的集体抵制。因为他们难以接受傲基“一刀切”的做法。

“老牌大卖家转型不易！”多位业内人士直摇头。

“在整个行业的快速进化中，新一波市场红利或许会出现在海外线下市场，那么大家比拼的就是谁的本土化运营速度更快。”在Davis看来，集研发、制造和销售于一身的工贸一体化卖家最有机会走出来。

“这种趋势下，我们这些老牌大卖家要突破和改革就更难了，根本不是他们的对手。目前来看，最佳的方式是在外部孵化小团队，进行资本化运作，才能完成品类的扩张，且是垂直扩张。”Davis谈道。

令他苦恼的是，吃尽亚马逊红利后，下一步暂时还没有明确的方向。

（文中受访者Davis、Mike、Alla均为化名）

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